财务预算的制作流程

预算是什么?

《原则》将预算定义为”对某一段特定时间内于战略的企业计划所进行的量化“，包括：预期销售量和销售收入、资源数量、成本和费用、资产、负债、现金流以及其他的非财务度量项目。

预算对于组织的价值包括:详细分析组织的资源耗费情况;帮助组织分析自身是否拥有足够资源来实现目标;帮助组织控制预算超支，等等。

在预算实践领域，管理会计师的贡献不可忽视，他们编制以(成本、风险和价值)为驱动因素的预算，并与组织的战略重心相符合;将实际业绩与计划作对比，实现业绩评估与控制;与预算持有者合作，建立共识，确保预算被接纳和认同。

准备相关信息

在做预算之前，需要准备足够信息，夯实基础:

考察外部影响因素，在宏观经济语境中制订预算。

将上一年度预算与上一年度实际业绩进行对比分析，从中汲取经验教训。

知晓并理解关键的战略项，确保相关资源充足。

有关预测/预计销售量、销售额的数据，应予记录在案。

获得绩效目标(如收入目标和开支上限)的数据，以辅助预算编制。

预算和预测应以成本、风险和价值的驱动因素为基础，以提供有说服力 的经验证据，论证启动各项计划的可行性。

定期分析关键指标，诸如盈利能力指标，流动性比率和资金周转率。

形成关于重要性程度的共识，以免浪费时间和精力为无关紧要的开支做预算。

构建价值创造模型

在预算管理中，模型与情境是不可或缺的要素。

认识到组织价值链与各利益相关方的需求和贡献之间存在着相互依存关系，那些旨在优化价值链的计划应当考虑到这种相互依存性。

运用假设分析，交替地对产销量、价格和成本结构进行推测。通过与管理者沟通协商，引入非财务性的定量绩效指标。

预算编制过程始于关注市场需求，而后回到组织内部因素，如生产能力和员工才能。应当测试市场需求，以增加预算所作的推测符合实际。

预算应当有一定灵活性，容许有充分的资源来迎接良机的出现。评估和缓解“预算注水“和预算操纵的不利后果。

预算应当成为一种前馈控制工具。

注重沟通效果

预算的执行需要全员动作、跨部门协作，因此，沟通必不可少。

预算促使人理解为什么资源配置的结果总是应当合乎战略重点之所在，有助于变战略为行动。

员工得以理解何为期望中的绩效目标，绩效的改变又如何导致未来预算分配的改变。

前述“期望“要借助会议来管理，使用标准化模板聚焦预算议题，允许进行部 门与部门之间有关财务要求和预期结果的对等比较。

经理人员应提供证据，支持对于预期结果的推测，并阐明这些推测所基于的假设。

预算编制过程应该是透明的、商议性的。应使雇员理解到，预算不是在上一年预算的基础上考虑通胀因素这么简单，预算也不是在组织内部平均分配资金。他们应当认识到，用于投资的资金是向关键的战略项倾斜。

预算的编制应该由企业所有者和各职能部门经理协同完成。

共识的建立将使得相关员工(也就是预算持有者)更容易理解和接受预算。

鼓励预算持有者认识到，预算可以在许多方面发挥作用：对开支进行授权，对目标和计划进行传达，控制业务实施，协调业务活动，评估绩效表现，以及对绩效进行计划和奖励。

要在个体的层面上设定明确的目标，这些目标向上连通着部门目标/职能目标和组织目标。

以战术性计划支持战略性目标的达成。组织应当明白战术性计划何以帮助实现战略目标。